Как создать новых технологических лидеров? Модель взаимодействия крупного бизнеса и стартапов
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
Стартапы активно развиваются в России во взаимодействии
с крупным бизнесом
«Мы видим большой прогресс, у нас уже 10 тысяч человек работает в Сколково. И это не только стартапы, у нас около 400 человек представляют частные компании, крупные корпорации и государственные», — Пекка Вильякайнен, советник председателя совета директоров Фонда «Сколково»; председатель Aii Capital.
«За три года у нас в воронке постоянно находится более 700 стартапов абсолютно разной стадии. Мы внедрили за счет внутренних инноваций более 35 продуктов <…> Продвигая любую инициативу, внутреннюю или внешнюю, по воронке принятия решений, мы на правильном пути», — Александр Айвазов, вице-президент по развитию бизнеса ПАО «Ростелеком».
«Мы запустили бизнес-технологическую песочницу. Стартапу во взаимодействии с крупной корпорацией достаточно 300-400 тысяч рублей на короткий пилот <…> Это нам позволило за три квартала проработать 800 идей. В отличие от венчурного фонда, мы не вкладываемся в 20 идей и делаем ставку на них, а идем широким плугом», — Александр Соболев, управляющий директор по стратегическому и организационному развитию ПАО «МегаФон».
Зарубежные инвесторы проявляют интерес к российским технологиям
«Немецкий бизнес крепко взаимодействует с российским рынком, только за последний год были рекордные инвестиции в российскую экономику. <…> Весьма легко выбрать стартапы в России, потому что потенциал безумно большой, здесь очень много интересных идей и компаний», — Маттиас Шепп, председатель правления Российско-германской внешнеторговой палаты.
ПРОБЛЕМЫ
Инертность и неготовность к риску менеджмента российских корпораций
«Любая корпорация имеет очень большой иммунитет к риску <…> Пока в корпорации не возникнет определенная толерантность к риску, пока не будет сформирована сквозная система принятия решений от внутренних инноваций до работы со стартапами, пилотирования, [не будет развития стартапов, — Ред.]», — Александр Айвазов, вице-президент по развитию бизнеса ПАО «Ростелеком».
«Самый главный элемент — это культура, восприятие инноваций внутри компаний. Здесь действительно большой вызов. Как в компании, где есть культура очень четких технологических процессов, выстроить возможность принятия риска?» — Андрей Лаптев, директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам АО «Северсталь Менеджмент».
«В корпорации нет людей, которые понимают, как растить компании <…> как копанию из нуля превратить в солидного игрока», — Александр Галицкий, сооснователь, управляющий партнер Almaz Capital.
«Наши крупные компании, которые являются национальными чемпионами, от компаний, которые внедряют инновации за пределами России, отстают прежде всего по скорости принятия решений», — Дмитрий Бутрин, заместитель главного редактора по экономической политике ИД «Коммерсантъ».
«Проблема — это работа с внешними стартапами. <…> Почему не получается? Взаимодействие несвоевременно. <…> Взаимодействие нужно не только со стартапами, но и с профессиональными посредниками в виде венчурных фондов», — Аркадий Трачук, генеральный директор АО «Гознак».
Cтартапы зачастую не отвечают стандартам корпораций
«Стартапы очень часто зашорены на своей технологии, не видят клиента», — Александр Соболев, управляющий директор по стратегическому и организационному развитию ПАО «МегаФон».
«Проблематика низкого образовательного уровня стартапов. Стартапы, в принципе, не видят бизнес», — Алексей Романенко, партнер, руководитель практики по работе с инфраструктурными и транспортными предприятиями КПМГ в России и СНГ.
«Закупочные процедуры готовятся изначально под игроков, которые достаточно крепки, под крупные компании-интеграторы. <…> Многие стартапы этим закупочным процедурам не удовлетворяют», — Артем Аветисян, директор направления «Новый бизнес» Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов (АСИ); председатель НП «Клуб лидеров по продвижению инициатив бизнеса».
Недостаточная готовность российского бизнеса
к международному сотрудничеству
«В то время как Китай выгоняет свои фонды инвестировать и искать технологии за рубежом, наши госкорпорации страшно боятся. Это какая-то иллюзия, что все можно сделать внутри одной страны, этого не может ни одна страна», — Евгений Кузнецов, генеральный директор ООО «Орбита Капитал Партнерз».
«Нельзя сидеть в абстрактной лаборатории и не взаимодействовать с внешним миром. Технологии, к сожалению, очень сильно зависят от других стран», — Виталий Пономарев, генеральный директор WayRay.
РЕШЕНИЯ
Развитие культуры принятия риска
«Должны быть команды как внутри компаний, так и снаружи, которые готовы идти на риск. <…> Развитие стартапа — это не только потратить деньги, это некоторое доверие к энтузиастам», — Пекка Вильякайнен, советник председателя совета директоров Фонда «Сколково»; председатель Aii Capital.
«У компаний должен быть такой бизнес-процесс и аппетит к риску, который быстро принимает решения и управляет инвестициями», — Василий Номоконов, член правления, исполнительный директор ООО «СИБУР».
Упрощение регулирования взаимодействия со стартапами
«Нужно создавать эффективную систему регулирования этой историей, прежде всего, в плане разумного окна для риска, снижения нагрузочности процедур», — Евгений Кузнецов, генеральный директор ООО «Орбита Капитал Партнерз».
«Второй большой принцип — радикальное упрощение. Когда работаешь со стартапом, нужно иметь возможность за неделю подписать договор и за три недели — выполнить пилот. Мы упростили все процедуры и создали фасттрек», — Александр Соболев, управляющий директор по стратегическому и организационному развитию ПАО «МегаФон».
Разделение внутри корпорации основной деятельности и работы с инновациями
«Мы придумали бизнес-процесс, при котором мы сводим внутреннего стартапера и индустриалиста только на одной стратегической сессии. <…> Наш опыт показывает, что для крупных корпораций возможна интеграция со стартаперами, если у крупной корпорации есть отдельный процесс, где крупная корпорация выступает просто фондом», — Вадим Швецов, генеральный директор, член совета директоров ПАО «Соллерс».
«Мы разделили компанию на два потока: текущая деятельность и центр развития, специально отобранные люди, которые могут позволить себе эксперименты», — Андрей Лаптев, директор по развитию бизнеса и корпоративным венчурным проектам АО «Северсталь Менеджмент».
Подробнее читайте в Информационно-аналитической системе Фонда Росконгресс www.roscongress.org
